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IT项目外包的4321法则

频道:APP开发 标签:it项目外包法则it软件开发erp开发 时间:2019年03月07日 浏览:101次 评论:0条

 IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物,IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源,为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。究竟哪些IT业务适合外包?IT外包有哪些风险?

  200多年前,著名经济学家亚当?斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包(ITOutsourcing),正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物,IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源,为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。相关研究显示,IT外包服务使企业平均节省9%的成本,而IT服务能力与质量却提升15%.

  目前,美国超过60%的企业利用IT外包服务管理自己的IT资源;国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念,但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包?IT外包有哪些风险?

  IT外包的四个层次

  根据IT外包业务的不同,IT外包可分为四个层次:

  第一层是将最基本而成熟的业务,如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司,将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司,IT部门仍保留对内部应用系统(如ERP、CRM等)的管理与控制、IT规划、IT产品采购等业务。由于这种外包形式相对简单、成熟,多数跨国公司在华业务都采用这种方式。

  第二层是在第一层的基础上,将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去,IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说,这种IT外包形式类似于ASP,需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解;但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是,一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商;而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司,以合同形式为母公司提供IT服务,既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。

  第三层是在第二层的基础上,再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包,IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式,将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司,信息办只有寥寥数人,主要负责IT规划和成本控制等。

  第四层就是将IT部门的职责悉数外包,IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前,这种形式尚不多见,其理由很简单:外包商毕竟是外人,谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢!

  IT外包的“三项基本原则”

  IT外包是信息化发展的大势所趋,但采用哪种形式外包,把哪些业务外包出去,不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等,还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。

  “利润最大化,成本最小化”是企业运作的永恒法则,为实现这一目标,管理学大师彼得?德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋,但采用哪种形式外包,把哪些业务外包出去,不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等,还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。

  总的说来,IT外包应坚持三条基本原则:一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务,最好“自己”干;凡是通用技术、产品,如OA系统、财务软件开发、服务器维修等,最好外包;二、需求变化特别快而且不定期的IT业务,如数据挖掘业务,领导可能随时提出,而需求又不确定,业务量也不大,最好“自己”干;但需求量比较大且稳定的业务,最好外包出去;三、要求响应时间在可允许范围内的业务,尽量外包;而对那些虽然技术含量不高,但要求响应时间极快的业务,千万不要外包,如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

  1995年,中国中信集团刚成立管理信息中心时,把总公司的电脑维护等全外包了出去,但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等,无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿,但一出现就急得要命,甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来,王安耕聘了两名系统管理员,专门负责总公司计算沈阳软件公司机的简单维护,就再也没有人告状了。

  不得不面对的两大难题

  概念模糊的用户,面对同样概念模糊的IT厂商,如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。

  IT外包虽能降低成本、提高服务质量等;但选择IT外包,CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密,政府机关还有很多带密级的文件,把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后,如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去?前几年,IBM就IT外包作了一次调查,发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控股的公司,中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下,双方又签署了严格的保密协议,严格规定了保密的范围、内容、时间等;同时,还要求民航中天必须选派优秀系统管理员,严格遵守职业道德等。

  其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品,就必须形成一套规范和标准,以约束买卖双方,但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户,面对同样概念模糊的IT厂商,如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说,在IT外包服务市场相对成熟的美国,为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈,查看各种文件,派出分析人员对现有服务水准进行评估,并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同,就需要一年左右的时间才能签定,各种合同文本有一米多厚,目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。

  此外,IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。

  必须有一个懂行的CIO

 企业可根据自身条件,只把软件开发、系统维护等业务外包,也可把所有与IT相关的业务外包,但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT,还要熟悉项目管理;更重要的是,必须有个非常懂业务和IT的CIO。一方面,制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成;另一方面,IT外包服务商毕竟是“外人”,CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%的股份,但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理何纯坚说,中航油信息化的决策权必须牢固掌握在“自己”手中。有一次,民航中天找到何纯坚,要求再买两台大型主机,原来的主机改做调试、开发用;何纯坚一想,原来的主机刚买了还不到一年,就改作开发培训用,也太浪费了,就拒绝了民航中天的要求。后来,经过协商,决定再买一台大型主机作为数据库服务器,原来的主机作应用服务器。

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