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企业管理和企业文化建设

频道:APP开发 标签:软件软件开发软件公司ERPERP管理系统企业管理 时间:2019年03月07日 浏览:110次 评论:0条


  一、企业文化在中国的发展历程
  企业文化这个概念大家已经很熟悉了。现在全国各个行业各个企业都在进行非常有力的企业文化建设活动。这些年来,企业文化在中国的理论、传播和实践发展走过了一个曲折的发展历程,这个理论在80年代初诞生在美国之后,在1983年、1984年逐渐传播到中国。到现在,从严格的意义上来讲,企业文化理论的诞生应该是二十五、六年的时间,企业文化的实践传播在中国经历了20多年的历史。
  在这20多年的发展过程中,企业文化在中国这块土地上经过了这么几个阶段。
  第一个阶段(1983、84年——1988年),这个阶段是企业文化在中国的传播认知阶段,这个阶段企业文化的讨论焦点是企业文化这个理论是不是适应中国,它能不能被我们接受。
  第二个阶段(1989——1991年),这个阶段是企业文化的徘徊阶段,之所以是徘徊阶段是因为受到企业文化“六四”风波的影响,企业文化在这三年内受到了一些同志的误解,认为企业文化这个理论带有“西化”的嫌疑,带有自由化的倾向。这三年时间内,对企业文化的争论比较大。有的同志认为企业文化在中国这块土地上叫企业文化就是资产阶级的话语,在社会主义国家要搞就是搞企业文明而不能叫企业文化,所以在当时争论也很大,企业文化的步伐在当时也放缓了很多。实际上,企业文化是一个现代化管理理论、管理思想、管理方式,要吸收先进的管理思想为我所用。中国社会除非不走向世界,除非不搞现代化,只要走,只要搞,那么企业文化就是个绕不过去的理论,企业文化的管理就是不可避免的道路,是必由之路。但是在那个时候讲以人为本就是自由化的产物,就属于西化的东西。
  实际沈阳软件开发上,企业文化有五大本质特征,一是以人为本,二是以文化人,“文化”这个词“Culture”在英文当中原始的意思就是培育创造,中文当中“文化”一词最早见于《易经》:“关乎天文,以查时变;关乎人文,以化成天下”。当时“文”“化”是两个字,两个词,意思是观察天象,目的是把握天气的变化状态,把握时令的情况,观察人们的风土民情,观察人们的行为作派,目的是用“文”来改造人。这个“文”是文质彬彬的意思,用有文采的东西、文质彬彬的东西来化人,改造人,所以“文”“化”二字后来逐渐合二为一,叫做文化。文化的基本功能在中国也是创造和培育的意思,这样不谋而合,中西文化体系中,“文化”一词最本来的意思就是培育和创造。那么,培育人、改造事物、创新都是文化中的应有之义。讲到“文化”,不讲到化人的作用,不讲到培育人,不讲到文化的创新作用,就不叫文化。“文化”这个词,以文化人,就是要塑造一种文化氛围,提升一种文化体系,形成一种文化管理的思路,使全体干部员工在文化氛围当中得到改造,得到塑造,得到成长。用这种文化管理的方式使人在企业活动当中,不但能够使企业发展、组织发展,有巨大的进步,而且使每一个员工成为越来越脱离动物的野蛮状态,越来越活的象个人的样子,人的生命意义的追求,人的能力价值的实现,都能在企业工作中得到展现。企业文化的第三个本质特征,叫做文化创新。第四个本质特征,就是文化主导。任何管理方式,都由多个管理要素组成。在众多的管理要素中,必有一种主导要素。企业文化就是由文化作为主导要素的,把制度的管理、物质的引导方法、机制的转换、技术环节等等,都作为一种辅助手段。有一种先进的、核心的文化理念体系的引导,一切工作以这个文化体系的理念引导作为核心,这叫文化主导。泰勤制是以制度为主导,经济手段为主导,行为科学则是以满足人的各种需求为主导,所以各种主导的因素不一样。计划经济形成的行政命令式的领导是以层级制的行政管理模式为主导,企业文化就是以文化要素作为所有管理中的主导要素来引导整个管理的进步,所以企业文化建设的目的就是实现一种文化管理。第五个本质特征,企业文化有一个文化自觉。所谓文化自觉,就是使广大的干部员工能够清醒地、理性地认识到文化的地位、作用,把握文化的规律,能够自觉地建设自己的文化体系,能够分清自己文化的特点,能够在实践当中具有非常强的操作和应用的,而不是使文化始终处于一种自发的状态,这叫文化自觉。文化自觉的主要实施主体在于企业领导人。这就是企业文化的五个本质特征。
  在89年到91年这三年中,以人为本这个本质特征受到的质疑是最大的,就因为这一点,也使企业文化蒙上了一些“雾”,一些被人误解的符号。这是企业文化发展的第二个阶段。
  第三个阶段(1992——1998年),这个阶段是企业文化的推广普及阶段。这个阶段争论的问题不在于说企业文化是否适合我们了,而是必须要搞、怎么搞的问题,争论的焦点在于怎样搞。为什么这段时间处于发展阶段呢?是92年小平同志南巡讲话推动了市场经济的深入发展,它对企业文化的内在需求当然就更加突出地显现出来。所以这个规律告诉我们,越是市场经济深入发展,企业文化这种理论、这种实践的方法就必须要把握。它是一种规律使然、历史使然,是企业实现现代化的必然要求,这是一种前景,这就是这个阶段的特点。
  第四个阶段(1999年到现在),这是企业文化的深入探索阶段。这个阶段,我们企业文化要不要建设,需要怎样建设,我们的结论是比较清晰的。这一阶段的问题是如何使企业文化落地,如何使企业文化同企业的生产经营管理、同企业的战略安排、体制设计、制度的完善、企业的改革高度地融为一体,使企业文化不再流于浅层次上的一种表述、一种实践。这一阶段我们主要讨论的问题是如何使企业文化同企业改革管理经营融为一体,企业文化的落地问题。
  企业文化目前在中国经历了这么四个发展阶段。
  企业管理的理论。从中国改革开放之后传到中国的管理理论很多,很多管理理论,如决策论、控制论、数学派、模糊派、系统派等等,那么多的管理理论在中国实践过程中,有的收效甚微,有的中途夭折,为什么会出现这样的情况呢?就因为文化这种东西、管理本身包含两大要素——科学和艺术,科学属于数的层面,而艺术属于管理中“道”的层面。道与数结合到最佳境界,管理才能真正得以完美的实现。而我们的企业有的在数的层面——管理的手段、管理的技术、管理的方法、体制制度、自己的借鉴、国外的学习把握的都不错,而在管理的“道”,也就是艺术这个层面,我们有些企业差的还很远,因为它是最难以把握的部分。而管理的“道”这个层面,它就属于文化的范畴,而文化包括中外文化、企业文化、社会文化等等,都有一个天然的文化信息不对称的特点。外国人到中国人这里来管企业,对中国文化不清楚,往往感到非常困难,中国人到外国去建企业、搞合资,外国的文化不了解,同样也会出现失误,这叫文化信息不对称。那么在管理和文化信息不对称的时候,往往产生管理理论“水土不服”的现象。如果不注重东西方文化的差异,解不开文化差异的规律,那么建企业往往失败的多,进步艰难的多。因此,很多西方的管理者在中国之所以很难适应,主要是水土不服。而企业文化的作用就在于消除这种水土不服的现象。因为企业文化这种管理方式在日本六、七十年代最早使用,创造了文化管理的模式,但是日本并没有总结出理论来,是80年代美国人到日本去考察、分析,进行日美两国管理的比较,寻找美国管理落后于日本的差异的原因。在这个过程中,美国把日本这套管理提炼、总结、归纳,才形成了企业文化的理论。企业文化管理方式虽然诞生在日本,理论却诞生在美国。
  但是企业文化的内涵呢?它的基本灵魂是什么?它的起点是什么?企业文化的基本灵魂是“以人为本”,而有些专家认为企业文化的“以人为本”这种思想是日本人借鉴了中国人传统文化中的以人为本的思想。它能够应用于现代管理之中,在日本实现了一种中国传统文化的有效现代转换,才形成了企业文化这种管理方式。这种讲法是很有道理的。
  论起来“人本”思想、“民本”思想在中国是最源远流长的。春秋战国时代孔子就讲“天为人而立,地为人而长”,孟子讲“天时不如地利,地利不如人和”,也主张以人为本。到了汉代,“天人合一,以人为本”。到了唐代,何世民讲“民为水,君为舟,水可载舟,亦可覆舟”,这是唐代的民本思想。往下再到清朝、再到孙中山民国时代,孙中山说“天下为公,全体为民”,这是人本思想的流传。到了毛泽东他讲“人是世间最可宝贵的”“人民,只有人民才是创造世界历史的动力”。邓小平讲“我们一切工作的落脚点都要归宿到塑造‘四有’新人上来”。从孔孟到邓小平,千载之下,以人为本的思想可以说是一脉相传。但是中国在现代管理当中,把我们的传统文化应用的不如日本好,日本的色泽荣一被称为日本的“企业管理之父”,一生创造了很多家企业,最后创作了一本书,名字叫《企业圣经——〈论语〉与算盘》。他认为管理好一个企业,一手把握好《论语》,做好企业文化这件事情,讲究企业文化的道德,讲究企业文化的理念,一手把好算盘,他就比喻为企业的技术管理和制度管理等硬性手段。所以在日本的企业中对中国的传统文化应用的相当好。这个启示告诉我们,企业文化的灵魂、根在中国,开花在日本,形成理论——结果在美国,它具有西学中原的性质,所以企业文化在中国之所以没有“水土不服”的现象,就在于在文化上有根系相连这种渊源关系。因此,企业文化在中国,无论过去现在经历多少艰难曲折,我们坚持到现在,而且今后只要是国际化发展,市场经济深入发展越来越迫切,那么企业文化理论的应用就会越有生命力。因为它有基本的理论根基,它有根本的文化上的相连,所以企业文化这种管理模式在中国的生命力越来越强。潞安在九十年代初企业文化建设就提出了一些内容,搞的比较早,凡是企业文化做的比较早又注重不断丰富和更新的,到现在都取得了一些成效,只不过是成效大小而言。企业文化建设到现在没有失败的前例。企业文化是最现代的管理理论、管理思想、管理方式。
  那么,企业文化作为一个新的理论和方法,应如何定位呢?企业文化,无论我们怎么实践,必须把它定位在管理理论、管理思想、管理方式这个范畴之内。只要放在管理范畴内理解,无论如何定义企业文化,并不影响我们对企业文化本质的理解和实践的开展。
  二、企业文化的三大误区
  企业文化有六大误区,最主要有三:
  第一,就是把企业文化简单地等同于企业干部员工的专业素质和学历层次,认为一个单位的干部员工学历层次越高,专业知识越丰富,它的企业文化就相应的成正比例的增长。它把专业技术的素质、学历的层次和企业文化简单地等同起来,这是一个普遍的现象。举个例子,在上海罗氏制药公司是一个合资企业。当时他们的副总让我去做企业文化的报告,他们老总当时问副总说你搞这个讲座的目的是什么呢,咱们单位所有进厂的员工最低要求都是大本,本科以下是不收的,咱们员工的文化是很高的,还讲什么文化啊。副总就解释这个文化不是那个文化,那个文化不等于这个文化,可半天也解释不清楚。实际上他当时认为花费这么大精力必须有价值。在西方的很多企业它运用企业文化是不自觉的,它已经在用了却丝毫没有理论的概念。讲课休息的时候,老总对讲课的内容赞不绝口。就是说文凭学历不能简单的等同于文化。为什么我们在同一企业当中,有的人成长的快,有的人成长进步慢呢?不在于学历高低,而在于吸纳文化能力的强弱。这种文化指的是人的人文素质,还有综合性的管理素质,我们所说的企业文化是提高人的这种能力、这种素质。人的综合文化素质在企业包括企业家的经营哲学、思辨能力、战略意识、事业使命、企业的价值理念、企业精神、伦理道德、企业作风、企业的美学等等,是做企业文化要提高的内容。
  第二个误区,就是把企业文化简单的等同于文化活动,认为企业文化就是唱歌、跳舞、卡拉OK、登山活动、知识竞赛、吹拉弹唱、歌咏比赛、文艺汇演。这种误区是浅层次的误区,一般企业文化初始阶段容易进入这样的误区。文化活动在企业是两类形式,一类是生产性的文化活动,象大比武活动、质量月活动,这些活动既不是简单的文化活动,因为它对生产起直接作用,反过来也不是简单的生产活动,带有文化性质。第二类是非生产性文化活动,就是定期不定期开展的企业的文化活动、文艺活动、体育活动。不管哪一类活动,都要注意它与企业文化的关系是、文化活动是企业文化中的一部分,而且是载体部分,是形式。既不是本质,也不是全部。如果把文化活动当作企业文化的全部内容,就会犯以偏概全的错误,犯以表层代替本质的错误。我们现在许多企业的文化建设搞了好多年了,仍然局限在搞文化活动这个层次上,同生产经营管理活动总是没有有机地结合,就跟鸭子凫水似的,怎么扎也扎不下去,浮在表面上,这类现象还是比较严重的。
  第三个误区,就是把企业文化看作外在的、生产管理经营的附加物,把它看作是添加剂,看作是单纯的企业的形象工程。这种认识多数的存在于我们企业经营干部、管理干部和企业行政一把手身上,认为企业文化就是企业的精神文明的一个方面,是企业思想政治工作的一个载体,是企业思想教育的一个方面,或者是企业形象工程的一个角度,老把企业文化局限在某一个角度。意识中就不认为企业文化是属于我们管理学范畴的,所以在企业中,工作性质上也要分开。党委书记、宣传部长、政工主任、工会主席是搞思想政治工作的,是搞工会活动的,所以企业文化你们来搞。企业的经理,生产副厂长、经营副厂长、后勤副厂长是搞经营的。所以,经营是经营,文化是文化,咱们两家不对话。企业这类现象的存在是比较严重的。在内容上没有把企业文化当作企业的一种管理来讲,一种管理方式来操作,在组织上,没有使政工系统和行政系统有机结合,使企业文化和企业生产经营管理形成两张皮现象。这也是企业文化建设的一个难点。企业文化如果不解决这个难点,就等于一个“大瓶颈”没有突破。如果突破了这个“瓶颈”,企业文化建设的前景是非常广阔的。
  这就是说企业文化要防止在认识上的三大误区。
  三、企业文化的两个基本属性
  企业文化在理论认识上,在实践方式的认识上,要注意企业文化有两个基本属性。这两个基本属性是我们理解企业文化、实践企业文化的基本的理论前提。如果这个前提把握不住,企业文化就很可能陷入浅尝辄止、虎头蛇尾。
  那么,两个属性是什么呢?
  第一个属性叫做亚文化形态属性。第二个属性叫做管理学属性。企业文化有这么两个基本属性。亚文化形态属性角度和管理学角度属性缺一不可。许多书记要求讲企业文化时从思想政治工作角度讲,经理则要求从现代经营管理的角度讲。实际上,这两种是缺一不可的。缺了哪一个基本属性,它都不属于企业文化的一个科学的范畴。
  亚文化角度是对主文化而言,比主次一点,孔子叫圣人,孟子叫亚圣,就是这个道理。主流文化、社会文化叫主流文化,叫主。企业中的文化叫支流文化,所以叫亚文化。社会主流文化下面的分支——行政文化、校园文化、军营文化、企业文化、社区文化,这些都属于支流文化,也即亚文化。从亚文化的角度着眼,主要着眼于建设什么样的企业意识形态。所以我们不能否认文化的意识形态作用,不能否认它在精神层面的作用,无论是外资企业还是民营企业。不要认为我不是国企就不讲究企业文化的政治的一面、精神的一面,那是不科学的。那么企业亚文化作为一种意识形态来说,对在企业文化建设过程中担负了两大任务。哪两大任务呢?第一个任务就是要建立适合自身特点和行业特征、符合产品结构要求、的有针对性的信仰体系。简单的说,就是建立企业自身的信仰体系。这个功能是不可或缺的。在计划经济条件下,为什么企业文化倡导的自觉不是那样多呢?如果我们国家现在还是计划经济,那么对企业文化理论的自觉提倡还不会象现在这么普遍。因为计划经济条件下,计划经济就象一条链子,我们每个企业就象一条船,象曹操打仗一样。计划经济条件下,曹操打赤壁之战,用铁链子把所有的船都连在一起,要动一块动,要停一块停,所有上下都统一号令,人财物国家统包统管,在这种“大一统”的条件下,文化的统一性、雷同性往往是比较强烈的。所以在那样的条件下,所有行业,没有行业特征,没有地域特征,没有历史传统特征,全国有一个精神就可以了——大庆精神,全国工人有一个榜样就可以了——铁人精神,农业也是计划农业,所有由全国农联作主,也不分行业,有一个大寨就够用了。全国农民的榜样有个永贵大叔就可以了,不需要各单位有自身的文化。而现在,市场经济的特点是把计划经济的链子拽开了,拽开以后所有的企业之船都航行在市场的海洋上,自由航行,我们航行的目标是对岸,我们对面就三个字——“现代化”。在走向现代化的过程当中,船不是形成一个联体的船队,而是自己选择航行的时间、方向,自己把握航行的节奏,只要大方向不偏,那么可以自己把握自己的命运。所以在计划经济条件下,如果原材料涨价,企业领导不着急,资金短缺领导也不着急,产品卖不动企业领导也不着急,所以那时候的企业领导者不是真正意义上的企业家,也就是个生产厂长,计划来了生产吧,生产出来了国家统一调拨。厂长、经理没有经营权利,没有用人权利,没有任何资金的使用权利,因此也不着急,他没有经营自主权。而市场经济,怎么样发展,命运扼在自己手里,怎么样发展要有自己的主张,这样就需要企业有自己的文化。船自主航行的时候要保证它不翻,第一就是要保证这个船的船长和船员上下文化要认同,理念要一致,自觉保持高度的文化认同了,行动划桨才能一致。中国古代《孙子兵法》中“上下同驭者胜”,同驭的“驭”用现代话来说就叫文化认同水平高。文化不认同,行动不会一致。所以越是企业之船自主性强,自己负责发展的责任大,自己的信仰体系就显得更加重要。
  现代企业建立企业文化,它就是社会主义市场经济和社会发展的一种趋势,建立自己的信仰体系,这是一个任务。再一个任务,企业文化它作为亚文化列于第二位,就是要科学的完整与社会文化的顺利对接,就是要达到这个目的,社会大文化要在企业文化、企业当中得以贯彻实施。有些企业每进行一次政治上的教育和社会文化的教育,都会有一种很大的提高。教育一次,员工精神面貌得到一次提升。可是有些企业,“三讲”也搞了,“三个代表”也做了,“保先”也做了,“八荣八耻”也进行教育了,就是效果不显著。其中的原因是什么呢?原因主要一个就是凡是抽象的基础理论、国家的宏观理论,要想用来武装基层的员工,每一个企业干部就要有一个能力,必须具备这个能力。这个能力如果不具备,教育就总是流于形式。所谓的能力,就是这个企业干部不管进行政治教育、文化教育、素质教育,技术教育,要善于把宏观的、基础的、抽象的理论转换为微观的、具体的、实战的操作理论。如果没有这种转换能力,教育就往往没有效果。
  无论任何教育,要使之有效的话,都要达到“四个入”。哪四个“入”呢?一要“入耳”,让职工要听得进去,坐得住;二要“入脑”,要启发职工思考;三要“入心”,能够让职工自觉的去实践;四要“入血液”,化入他的DNA,让职工一举手、一投足,都能够受到这种教育的影响,从而达到进步。要达到这种境界,就要有以上所说的转换能力。为什么这么说呢?比如毛泽东和王明相比,两个人的区别在哪里。王明和毛泽东都是信仰马列主义的,那么两个人谁的水平高呢,马列主义和书本知识,王明比毛泽东高的多,王明从苏联回来在延安中央党校给八路军高层干部讲课,一来就给干部们个“下马威”,实践马列主义得首先读马列主义。但是王明领导不了中国革命取得胜利,毛泽东就行。最大的区别就在于王明是照本宣科,毛泽东则是把马克思主义理论吃透了,联系中国实际,把宏观的、抽象的基础理论转换为实战的现实的微观理论,把马列主义具体化了。企业文化也是这个道理。要把企业文化建设跟员工讲清楚,因为企业文化关系着员工精神文明向哪个方向发展,企业形象提高了,社会知名度高了,企业发展了,产品文化含量高了,服务的文化品位高了,企业经济发展了,员工口袋满了,脑袋充实了,企业文化同“我”有直接关系,员工才爱听,理论也容易实践。因此,企业文化搞好了,大文化自在其中,都无须刻意的专门的教育。相反,如果从中央政治局到省委领导,到局领导集团班子都念文件,到班组员工还念文件,根本理解不了,教育也达不到效果。而企业文化与职工联系最紧密,把企业文化建设好了,企业发展了。企业成为职工物质取得的平台,精神世界的依归,价值实现的场所,职工自然而然就会跟着去做。发达国家的优秀企业的文化,体系是非常科学的。因此,企业文化搞好了,大文化自在其中。企业中的党政干部,有为才能有位。当前最大的“为”就是把企业文化这个“为”为好、干好,成为企业最新最好的一种综合性管理方式。能够在企业精神文明和物质文明两个领域同时取得成就,就是最大的“为”。以上就是企业文化亚文化的两大任务。
  第二个属性,叫管理学属性。企业文化这个理论,这个内容,我们统一给它下个定义,就是企业文化是运用文化特点和规律于经营管理过程之中,以提高人的综合性文化素质为基本途径,以培育企业价值观、企业经营哲学等核心理念为手段的管理理论、管理思想、管理方式。不能把企业文化简单等同于企业价值的体现,企业价值观是企业文化中的一部分,企业精神也是一部分,核心理念并不等于企业文化。企业文化管理是一种什么样的管理?企业文化是一种综合性的管理,它的最大魅力体现在把企业的多种双重效应天然地统一为一个整体。就象手一样,企业文化也主张两手抓,但企业文化不这么讲:“一手抓精神文明,一手抓物质文明”“书记抓精神文明,厂长抓物质文明”。只要这么分着做,到一定关键时刻,准会出现“一手硬、一手软”的情况。企业文化为什么要避免“一手硬、一手软”呢?企业文化是把两手并一手,两手一块抓,形成一个硬币的两面,是手心手背的关系。这边精神文明,那边物质文明;这边人才,那边钢材;这边思想工作,那边经营工作;这边经济效益,那边社会效益;这边是战略效益,那边就是经济效益。从始至终,没有任何痕迹的天然而成的一个整体。这就是企业文化的魅力。所以只要把握住企业文化的规律,握住七寸抓下去,义无反顾,只付出努力,不用论前程,其逻辑结果必定是“种瓜得瓜,种豆得豆”。欧洲、日本、南韩、新加坡,它们没讲什么企业文化,可是它的精神文明和物质文明为什么能够得到迅速提升呢?象美国的IBM、麦当劳、西南航空公司、通用公司,日本的本田、丰田、松下公司、东芝、索尼,德国的西门子、奔驰,这些企业都是资本主义的企业,你能单说这些企业的物质文明发展,精神文明不行吗?不会的。精神文明和物质文明是同时提高的。它们没有那么多的手段,怎么能够得到这么些结果呢?它就是运用文化建设的方式得到文明建设的这种结果的。所以企业文化只要建设下去,把握住它的规律,它就能够得到两个文明同时进步。
  那么,思想政治工作和企业文化又是什么关系呢?思想政治工作和企业文化既有联系,又有区别。联系的内容,比如说内容交叉,目的有相同之处,对象有相同之处,但是还是有很大差别。企业文化与思想政治工作最大的差别在于两点:一是所属的范畴不同。思想政治工作属于政治学范畴,企业文化属于管理学范畴。内容不同,功能不同,参与人员也就不同。企业文化属于管理学范畴,厂长、经理参与,领导企业文化是天经地义的,属于管理。因此,企业的厂长、经理是否对企业文化很重视,对企业文化建设的水平和力度影响是最直接的。企业文化要想建设好,达到管理的境界,必须讲两句话,一句叫做“全员参与,文化管理无盲区”,一句叫“领导者是关键”。以企业文化在一定意义上说,就是企业家的说法。当然所说的企业家不是一个人,它是一个班子,但是班子中的CEO就是行政一把手、首席执行官,他是最关键的。没有沃森,就没有IBM的文化;没有克洛克的总经理,麦当劳文化不这样;没有张瑞敏,就没有海尔文化;没有柳传志,就没有联想文化。这是不言而喻的。因此,企业的经理、厂长能否真正认识并实践企业文化,对企业文化建设是否成功起着关键的作用。但是,要让企业的经理、厂长自觉地进行企业文化建设,首先他对企业文化理解要准确,要把企业文化的管理学的内涵、企业文化的战略效益、近期效益给他讲清楚,经理厂长对企业文化的重视度就上去了。凡是企业文化建设取得非常优秀的成果的,企业文化的建设一定不是仅仅局限在宣传部,局限在政工部,都是行政一把手很重视企业文化建设,与企业的生产经营管理活动紧密结合在一起。因此,思想政治工作和企业文化是两个范畴。第二个区别,企业文化的个性化程度高,思想政治工作是个性化程度和统一化程度结合的特征比较强。企业文化个性化是企业文化的生命力之源,没有个性化,企业文化就没有生命力。那么,思想政治工作呢?企业文化讲起来,有个性才称得上是文化,IBM24小时到位的高端服务文化,联想集团的规模发展的大船文化,麦当劳公司八字经营的哲学文化,非常有冲击力,有明显的个性化特征。因此,企业文化,行业有行业特征,企业有自身的特征,一个集团内部有企业自身的特征,集团下边的公司也有自己的文化特征,比如一个集团的总部文化和基层文化的建设,关系应如何处理呢?在处理这个关系的时候,一定要注意到集团文化是相当于一个人的姓,基层文化相当于一个人的名。姓它表示共性,名体现了个性。建设好企业的规模文化离不开共性,而建设自己的特色,形成活力就离不开个性,是姓和名的关系。两者缺一不可。企业文化在建设的时候有一些体系要求,是很规矩的。怎么处理这个关系呢?在用词上有“避复”原则,要善用集团的文化和基层的文化,在用词上要避免使用重复,在内涵上要不违背原则,内涵本质不能相违背。企业思想政治工作也讲个性,但共性非常重要。尤其在内容上,思想政治工作不能搞个性,就是要统一化,讲“三个代表”。从教授到农民,从中央到地方,都是“三个代表”。思想政治工作就是要讲政治。因此,企业文化的个性化是要求非常强的。个性化不是脱离了政治的个性化。思想政治工作永远是各项工作的伟大旗帜,必须高举下去,它的作用在于保证企业的性质和方向,坚定人的政治立场。企业文化是能够使企业自身焕发活力的,自身的活力由自身的文化所决定。企业的性质和发展方向由政治工作来决定。两者功能不一样,不能互相取代。这种管理具有全面性、自然性的特征。
  这就是企业文化的两个基本属性。
  企业文化无论从哪个角度建设,它跑不出去两个体系内容。一个叫本质体系,又叫灵魂部分。这部分内容包括提高员工的综合性管理素质和人文修养,包括企业家的经营哲学,事业使命、思辨水平、战略意识、管理宗旨、企业价值观、企业精神、伦理道德、企业作风、企业美学、经营策略十一项。本质体系就是这十一项内容。与之相呼应的还有另外一个体系,叫做载体体系,又叫形式部分。包括企业形象、企业环境、制度模式、员工的行为规范、文化设施、文化队伍、文化活动、企业传说、企业英雄、企业标识、企业礼仪、对内宣传口号、对外广告用语。这些是企业文化的载体或者叫形式。企业传说不是瞎说,是最能够体现企业文化本质发生过的典型事件。企业文化两个体系的建设,比如象思维方式、思辨水平、思辨能力,严格来讲,思维方式是企业的一种文化素质、人的一种文化素质的体现。有什么样的思维方式,就有什么样的经营行为。比如海尔要想把产品打入国际市场,中国传统的外销理念、思维方式是先近后远、先易后难,按传统方式应该先打新马泰、港澳台,再打亚非拉,然后再攻打欧美市场,这样才符合传统思维方式。海尔偏偏先亚非拉、新马泰、港澳台,借债经营,先占住欧美市场,这是海尔在现代市场经济条件下用其颠覆性思维来主导了其经营方式,先期占领了市场。如果没有这种反弹琵琶、逆向思维的思维方式,张瑞敏和他的海尔公司就不可能有先难后易的营销手段。举一反三,思维方式决定着生产、经营和管理的手段,道理也就在于此。企业家思考问题往往是跳出具体的圈子来宏观地观望整个企业。经营产品要考虑顾客的需求点在什么地方,这是企业必须把握的。中国人经营产品往往不去深入考虑顾客使用这种产品、消费产品的诉求点在什么地方,缺少一种文化理念。比如服装,女同志消费在服装上的钱大大高于男士,可是服装名牌的多数是男性的,越是爱穿衣服的名牌反倒越少,这就属于制作者的文化理念跟不上。思维方式决定行为方式。为什么许多企业说不换思维就换人呢,那是没有办法的事情。企业文化的提炼、设计、建设、培育都不是目的,都是手段和方式。
  企业文化建设有两大目的一个境界:一个目的是提高人,提高人的人文素养和综合性的管理素质;二是提升管理,即创新管理理论,更新管理理念,改革管理的方式、手段。在管理中,柔性与刚性结合,以柔性为主,文化管理的这种境界达到之后,它会变职工“要他干”为“他要干”的冲动,重在启发人的内在自觉和主动性。它抵制单纯的、外在的、刚性的、制度的管、卡、压,而重视文化内在自觉的培育和刺激。这样一种管理在管理的手段和方法上,要摒弃单纯的物质引导方式来调动职工的积极性,摒弃单纯的被动的制度的管、卡、压的这种方式。要改变管理方式,就要达到一定的境界,一种文化型管理的境界。
  四、企业文化的六大工程
  企业文化无论怎样去建设,都离不开六项工程:
  一是文化审计工程。企业文化建设在建设过程当中,都是一个不断重塑的过程。都不是推倒重来,而是要继承企业历史上所形成的优良文化,摒弃糟粕文化,丰富进未来的战略文化,不断的重新塑造。因此,企业文化建设的每一步第一步都要做审计工作。经济审计、财务审计我们老做,但是文化审计我们可能不太熟悉。文化审计又叫无形资产大总结。它既要把企业发展过程中形成的传统的东西进行定型定格分析,又要对未来的文化进行一个定性的展望。文化审计工作首先要形成一个审计报告;
  第二项工程是要进行企业文化的整合工程,要按照两大体系——本质体系和载体体系来整合。想让职工有文化遵循,就要有相应的体系出台;
  第三个工程就是要进行意志化工程。企业文化的体系整合出来了,首先要内化为职工的自觉意志,不能停留于表面,这就是意志化工程。意志化工程完成好的标准可以用四句话来概括“员工对文化认同广,认识程度深、范围广,演绎能力强,创新水平高”。达到这四个层次,意志化工程就完成的比较好;
  第四个工程叫物化工程。企业文化体系出来了,要把单位的制度、体制、机制、方法、手段、领导干部的晋升路径、财物分配、物质分配的方法完全按文化来进行调整,调整的与文化一致,绝对不能把企业文化的内容和制度分裂开来,那企业文化就太容易流于形式。比如说企业文化中的人才理念,德才兼备很好,可是制度呢,干部晋升提拔的制度都体现了论资排辈,那么这个制度和文化就会对立、分裂、冲突,职工看了之后会对企业文化产生怀疑,这就是制度文化与文化沟通不起来。任何文化的最后实施都要有物质和制度的保障;
  第五个工程,形象化工程。形象化工程分为六个系统来实施;
  第六项工程叫测评工程、评估工程。
  六大工程都要做到,企业文化才能落地。在实施六大工程过程中,要注意同生产经营管理如何结合起来,如何使它成为现代化管理的方法、手段、理论。如果这六大工程不搞,会是怎样的效果呢?比如西北有一家企业,它的企业文化抓的比较极端,非常具体,但是它就是没有落实在行动上,停留在一些形象工程,没有搞六项工程,文件下发完事,没有落地,造成了南辕北辙的现象。企业文化在建设过程中如果不能做到全员管理、全员建设,如果落实不到管理的岗位和每个员工的行动当中,做不到六项工程扎扎实实地开展,企业文化这种管理方式就会流于形式,这样我们的整个企业文化就会落后,在国际经营管理和竞争当中就有被淘汰的危险。
 
 
 

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