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软件外包项目管理的心得体会

频道:APP开发 标签:软件外包软件开发外包承接软件外包软件 时间:2019年03月07日 浏览:41次 评论:0条
一、 概述
目前,全球软件外包市场已超过千亿美元,越来越多的企业委托软件开发公司软件开发外包服务软件开发公司通过承接软件外包服务,使软件开发公司和客户达到双赢的目的,软件外包服务得到越来越多的企业认同;中国在该领域已取得骄人业绩,但和世界强国相比,差距还很大。要赶超世界先进水平,搞好外包项目管理是关键环节。美国项目管理学会把项目管理归纳为:范围、时间、成本、人力资源、风险、质量、采购、沟通及集成管理九大知识领域。但其核心还是质量、成本和进度控制。前些年我做过IT项目管理,近年在在IBM做软件外包项目经理。通过系统学习项目管理课程,公司的正规培训,取得了PMP资质,并通过了IBM相关资格评审。谈谈自己软件外包项目管理的体会,和同行们共勉。
二、 营造和谐的外部环境
和谐的外部环境是项目成功的重要条件。营造和谐的外部环境,就是处理好与项目干系人(政府、转发包商、供应商、最终用户,本公司的上级、职能部门等)的关系。除通过耐心协调,公平合理处理利害关系外,以下几点更为重要。1. 尊重客户。        尊重客户有三个层次不能忽视:首先要尊重对方国家的法律法规,如承包美国的项目,软件又应用于高技术产品,就要遵从美国进出口条例(US Export Regulation),遵守由SOX法案衍伸出来的对用户访问和身份控制的隔离性职能(SOD—Separation of Duty)等诸多审计要求,如,不允许程序员直接接触生产数据,系统管理员不能同时是程序员等等;其次要认知发包方的国家和公司的文化、习惯,尊重彼此间的差异;还要尊重客户对项目的相关要求,如保密要求等。只有这样才能少走弯路,得到对方国和客户对项目的认可。2. 诚信负责。       和干系人打交道,维系诚信、负责的良好口碑最重要。坚持诚信、勇于负责,才能赢得对方的信任。遇事设身处地多为对方着想,不仅要满足对方对成本、工期、质量等硬性指标的要求,还要满足用户对支持、服务等软性指标的期待。凡事只为己方着想,甚至不择手段,没有不失败的。
诚信负责,就是忠实履行自己的承诺,自己承诺的东西就要坚决兑现,不管有任何困难。任何承诺必须建筑在因果清楚、合情合理、合法的基础上,千万不要信口开河,随便承诺,只说不做就会失信于人,到头来,就会使自己陷入被动的境地,甚至难以自拔,最终也会影响到各方的根本利益。3. 重视沟通。       加强与项目干系人的沟通交流是促进了解,避免误解、减少失误的有效保证。双方交流沟通一定要及时,否则会延误工作;交流沟通一定要有良好的语言表达能力和恰当的方法,否则难以互相理解、甚至会发生误解。要制定明确的沟通计划,建立与对方即时、有效的沟通渠道,确定沟通的周期,报告的内容、类别、格式,指定联系人等。对处于不同时区的客户,承包方应把上班时间尽量安排的与客户一致,我们做欧、美的项目就是如此。沟通是多层次的,不仅是项目经理,项目的所有成员,都应不断提高语言、沟通和协商能力。同时应在项目内部建立一种开放的鼓励分享的氛围。
我所带领的项目组有来自中国,印度和菲律宾的软件工程师,而客户方也有着来自美国,墨西哥,巴西等的不同团队,在这样的一个典型的国际环境中,找到恰当的交流接口,使用相同的技术和管理术语,就显得非常关键。对此,我们除了努力提高自身交流沟通的技能外,还采用了多种措施提高沟通效果,如,向客户介绍中国的文化习俗,请客户来进行面对面培训、交流等等。通过不断提高对彼此的认知,增进了解,项目渐渐步入良性发展的轨道。4.保护知识产权。       知识产权是客户大量投入的结晶,是获利的重要资源,是根本利益所在,保护对方知识产权,是获得信任、维系合作的基础。坦白地说,中国在这方面的国际形象不佳,国外发包商对此顾虑重重,总是担心知识产权被我们侵占,如果我方不能通过努力打消对方的顾忌,双方决不可能全心全意合作,一有风吹草动,就可能分道扬镳;此外,还应采取保护知识产权的具体措施,如,在办公室作业环境、连接访问管理,权限控制等方面注意防范;对自己的员工进行相关教育、制定相关制度等。很多外包公司在员工入职前都会要求其签定保密协议,也是出于这方面的考虑。
三、 对项目实施有效管理
管理出效益,定单到手后项目的成败,效益的好坏,就看内部项目的管理水平了。1. 管好团队。        承包软件项目实质是做卖“人头”的生意,管理团队以人为本是首要问题。团队管理首先要抓好团队精神的培育,好团队体现在:团队成员对团队有强烈的归属感及一体感;团队成员间相互合作及共为一体;团队成员对团队事务尽心尽力、全方位投入。作为团队建设主角的项目经理,应关心、爱护团队成员,随时掌握每个成员的喜怒哀乐,经常开展丰富多彩的业余活动,以缓解员工巨大的压力;根据每个成员的综合素质,用其所长,避其所短,让他们在项目中担当恰当的角色;放权给员工,尽情发挥他们的积极性和创造性,让他们在干中体现自我价值、成就感;不失时机的赞扬成功,对失误适度宽容、帮其汲取失败的教训,使他们时刻感到受到重用、信任、体会到家的温暖;要用好激励机制,把握好奖惩尺度;团队内要提倡沟通、团结、协作;外语一般是外包沈阳APP开发项目的工作语言,项目经理更要直接面对外国人,团队成员、特别是项目经理的外语能力是非常重要的基本技能,因此,要注意在团队内营造外语学习、锻炼的氛围。2. 风险管理。      软件项目外包是高收益、高竞争、高风险的领域,风险管理尤其重要。风险体现在,能不能按时、按质向客户提供所需产品,客户对产品和服务满不满意,项目是赔还是赚。风险管理就是预先防范、有效的处置,以最小的代价换取最大的安全。对项目预测风险点、评估风险后果、制定有效的处置预案。很多经验教训告诉我们:签署用户需求、控制用户需求变更是最重要的风险控制点。项目需求是用户对项目的要求,是项目实施的依据,如果以不完善的用户需求为基础签定合同,实施中势必不断变更,工期延长、成本提高。如果以根本不适用的用户需求为基础,必然导致彻底失败的结局。不幸的是,合同签署时往往形不成完善的用户需求。承包方一定要把住这一关,项目经理应亲自和用户一道深入挖掘真实的需求,使其尽量详尽、准确、可行,最接近最终需求,以减小造成风险的根源。同时共同制定变更管理办法,控制不可避免的需求变更,使维护双方的利益。
软件外包项目一般对项目的即时性、连续性要求较高,天灾、人祸都都可能造成计算机系统的崩溃,成果的丢失,结果很可能是灾难性的,为规避此类风险,应采取灾难恢复的预防措施,比如在异地设置备用设备,计算机系统和网络带宽等也需要有足够的冗余和备份,对计算机病毒也要时时加强防范。3. 合同管理。      合同是保护当事双方权益、规避风险和使项目顺利实施的有法律约束力的保障。外包项目合同通常有两种:一种是固定总价的合同方式,预期利润较高,但风险较大。另一种是以工时与材料相结合的合同方式,利润较低,但风险较小。为规避风险、争取利润最大化,承包方应结合自身的情况慎重选择。
外包项目的失败有些是合同不规范引起的,如,事实上的无效合同;不规范、不严密,有空子可钻的合同;对双方责、权、利规定不明确的合同等等。项目组应具有一定的法律知识,要签署规范化的合同文本。合同应明确规定约束、假设、范围、组织结构、双方责任和义务、终止条款、支付条款、交付物要求、服务等级协议、变更条款等等。另外,要注意合同附件与合同有同等效力。在项目实施过程中项目组要注意合同的相关要求,并认真履行。在发生争议时,要善于使用合同来维护自身利益。如项目需要,也可以在与客户协商后,对合同进行变更。4. 质量管理。        满足用户需求的程度是软件和服务质量的衡量标准,体现在功能、性能、稳定性、安全性、技术先进性、支持和服务等方面。质量是控制出来的而不是检测出来的,质量管理的基本任务就是通过规范、严格的过程控制,提供让用户满意的交付物。
目前软件外包业采用的质量管理体系有两种:ISO9000认证和CMM/CMMI评估,前者是全面质量管理体系,适用于所有企业,后者是基于经典的产品质量管理原理,建立的定量控制软件开发过程的项目管理和项目工程的基本原则,它的能力成熟度的操作方法已被引入项目管理,用以测评项目承担组织的项目管理能力,该评估得到了各类软件企业的普遍认可,近几年发展十分迅速。作为软件企业的质量管理,仅有上述两个标准还不够,ISO9000认证尚需建立自己的第三层次文件,CMM/CMMI评估需要自己的软件开发过程管理框架作为支撑,以形成既具有自己团队的特色、又实现了规范化,并能和国际接轨的质量管理体系。5. 计划管理。       在人力成本是企业主要成本的软件外包业,计划管理尤其重要。因为计划管理不善,进度就会拖延,人力成本投入就会加大,效益降低、甚至使外包项目亏本,还可能影响到发包方的后续业务。计划是项目有序进行的依据,是进度控制的保证。项目组应对客户的计划草案,结合本企业情况进行修改、补充,再经双方讨论形成项目的最终的实施计划。计划执行前,项目组对最终进度计划应再细分,制定出更精细的里程碑,并将任务落实到人。实施过程中,项目组应按里程碑进行验收和考核,并在每个里程碑处及时小结前段工作,调整后续工作计划。项目经理还应定期听取下属的计划执行报告并向发包方报告;随时采取措施,排除影响进度的因素;以严格的流程来控制需求变更等等。
 

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